Durante questi anni abbiamo aggiornato sistematicamente la nostra offerta, ma la passione per le persone e per la loro crescita è rimasta la stessa.

 

E’ questa passione e competenza, unita all’aggiornamento continuo e alle partnership professionali, che fanno la differenza.

"Comincerò pensando che quando ci sono molti individui, ci sono anche molti pensieri senza pensatore; e che questi pensieri senza pensatore sono, così, nell’aria da qualche parte". 

W.Bion

COACHING

 lo sviluppo delle persone attraverso il coaching

IL COACHING

 

IL COACHING

 

EXECUTIVE COACHING

Per coaching intendiamo una funzione di supporto allo sviluppo delle capacità possedute e delle potenzialità inespresse di un individuo in relazione ad uno specifico contesto.
Sul piano individuale, possiamo dire che la centratura del coaching sul potenziamento delle risorse soggettive (capacità e potenziale) lo qualifica come un'attività orientata al futuro e centrata sia sulla capitalizzazione dall'esperienza passata che sullo sfruttamento delle opportunità ancora non colte.
Sul piano  relativo alle organizzazioni, il coaching insieme ai sistemi di valutazione della prestazione e del potenziale, permette di raggiungere due fondamentali obiettivi:
  1. migliorare la prestazione attuale, ovvero le conoscenze e le capacità possedute al momento, per ricoprire con maggiore successo l'attuale posizione di lavoro;
  2. sviluppare il potenziale, ovvero esprimere il talento inutilizzato, per potersi occupare di attività che richiedono una competenza superiore.
E' bene chiarire che affinchè gli obiettivi di apprendimento definiti con il coaching conducano ad un effettivo sviluppo delle persone è importante che essi siano specifici e difficili (goal setting) e che ci sia un feedback mirato e circostanziato, che le persone siano motivate ad apprendere ed a migliorare che abbiano la possibilità di scegliere da sole le strategie più adatte per raggiungere l'obiettivo.
 
Come si può decidere quale dei tanti percorsi e coach sono da seguire?

L'emergere del coaching psicologico fornisce alcune risposte a questo dilemma.

In questo caso le opportunità sono costruite su solide basi di teoria psicologica collaudate dalla pratica.

Basandosi sulla scienza psicologica, possiamo avere fiducia in approcci e tecniche che sono sopravvissute all’analisi critica ed alla valutazione scientifica.

Martin Seligman, pioniere del movimento Psicologia Positiva, ha criticato la psicologia tradizionale basata in prevalenza sull’idea del trattamento di carenze, mancanze, debolezze o psicopatologia.

Il Coaching psicologico ha un diverso punto di partenza. Piuttosto che la disfunzione, il presupposto implicito è di un desiderio di crescere, sviluppare e migliorare: per acquisire nuove competenze e per affinare quelle esistenti.

Esso si rivolge a una nuova clientela, offrendo i vantaggi della psicologia alle persone e le organizzazioni che desiderano sfruttare al meglio le risorse che si trovano all'interno dell'individuo.

La British Psychological Society usa spesso lo slogan

‘Bringing Psychology to Society’

Il coaching psicologico è il raggiungimento di tale obiettivo.

 

Le definizioni del coaching variano notevolmente e sono state oggetto di molte discussioni.

Per la maggior parte delle definizioni,  centrale è l’ipotesi di assenza di gravi problemi di salute mentale (Bluckert, 2005), la nozione che il cliente è pieno di risorse (Berg e Szabo, 2005), che vuole impegnarsi nella ricerca di soluzioni (Hudson, 1999) e che il coaching è un'attività che cerca di favorire l’auto-apprendimento attraverso la definizione degli obiettivi di collaborazione, analizzando le azioni e la pianificazione (Greene e Grant, 2003).

 

In questo modo i coach aiutano i clienti a migliorare gli aspetti di della loro vita personale e professionale.

Il coaching professionale  è una metodologia interdisciplinare, utilizzata per

promuovere il cambiamento individuale

e organizzativo, sia nella vita personale

che sul posto di lavoro.

 

A causa della diversità e del numero enorme di persone che offrono servizi di coaching, vi è una mancanza di chiarezza su ciò che coaching professionale è realmente e ciò che rende un coach efficace e/o affidabile.

Questa diversità significa anche che ci può essere una vasta gamma di punti di vista su ciò che costituisce la migliore prassi etica e professionale, e qual è la corretta messa a fuoco del coaching.

La maggior parte dei coach non hanno un background in psicologia  o scienza del comportamento e la maggior parte ha seguito programmi di formazione tecnico commerciale, con corsi brevi sulla base di modelli “prescrittivi” con poca o nessuna preparazione teorica, e per finire con l’ottenere una sorta di 'certificazione '.

Non sorprende, che siano state espresse preoccupazioni che coach impropriamente addestrati tendano a condurre interventi che  possono causare danni ai clienti, in particolare quelli che hanno problemi di salute mentale non riconosciuti .

Anche se il coaching si rivolge a popolazioni “non-cliniche” può essere che alcuni

cerchino il coaching come una forma più

socialmente accettabile della terapia.

In generale potremmo dire che il coaching è quasi diventato un settore,  non una modalità di intervento sul comportamento individuale e organizzativo, non una professione: non ci sono barriere all'entrata, nessun regolamento, nessun processo di accreditamento o qualifica che sia controllata e governata dall’autorità.

Chiunque può definirsi un 'Master Coach'.

In tutto il mondo vi è una vera e propria industria che offre una gamma di programmi di certificazione 'coach'.

Alcune di queste organizzazioni di formazione tecnico commerciali sembrano essere poco più di industrie, dove, dopo un paio di giorni di formazione e il pagamento di un canone adeguato, si può diventare un 'Coach Master Certified'.

Nell'articolo "La minaccia del coaching" (2003), Loh e Kay, si fa un appello al ritorno alla ragionevolezza. Gli autori sostengono che la popolarità del coaching deve molto alla moderna mania per le formule sbrigative, e affermano che in una quantità allarmante di situazioni i coach che mancano di un rigoroso training psicologico recano più danni che benefici.

Il coaching efficace è un procedimento complesso e multidimensionale che,

come la psicoterapia o il counseling,

non dovrebbe essere praticato da persone con scarsa o nulla preparazione.

Naturalmente, organizzazioni come l'Associazione per Coaching (AC), il Consiglio Mentoring e coaching europea (EMCC) e l'International Coach Federation (ICF) hanno fatto un notevole sforzo per stabilire processi e definire le credenziali e le competenze di un coach.

Mentre il mercato di coaching matura, ci si augura che le aziende, che sono i principali consumatori del coaching richiedano elevati standard di qualifiche dai coach che impiegano, competenze psicologiche, specializzazione post-laurea, competenze organizzative,  etc,.

E' diventato negli ultimi tempi l'approccio di elezione per lo sviluppo del management e della leadership, essendosi consolidato come una pratica comune in molte organizzazioni.
Per molti è definito come una relazione di facilitazione uno - a - uno mutualmente costruita tra un coach professionista e un membro dell'organizzazione che occupa una posizione di potere e dà un contributo chiave allo sviluppo.
Per noi con executive coaching intendiamo riferirci anche ad un'accezione più ampia di consulenza ad individui nelle loro funzioni direttive - di solito un leader o un top manager-, cioè per le richieste che sono loro rivolte di pianificare e prendere iniziative per adempiere alle finalità della loro organizzazione.
SI tratta di una relazione diadica centrata sul compito da svolgere in relazione ad un implicito contesto esterno.
Questo contesto è l'organizzazione, quella in cui il cliente si trova, quella in cui lavora, quella che paga per il suo coaching.
In sostanza in tutti gli scambi che hanno luogo tra il cliente e il coach c'è sempre un "terzo dietro le quinte" e questa presenza si manifesta con almeno due modalità:
  1. come realtà interna nella mente del cliente e del coach;
  2. come realtà esterna, "là fuori", con cui poco o tanto fare i conti.
Nel primo caso possiamo parlare di "organizzazione nella mente", oppure di organizzazione come oggetto interno, concetti definiti da Pierre Turquet e sviluppare da David Armstrong e dai suoi colleghi del Grubb Institute.
Armstrong la definisce così:
"non tanto il costrutto mentale che il cliente ha della sua organizzazione, ma piuttosto la realtà emotiva dell'organizzazione che è registrata dentro di lui,
che lo influenza, che può essere ammessa o ripudiata,
dislocata o proiettata, negata, che può anche essere 
conosciuta ma non-pensata".
Dunque, questa esperienza diventa il materiale del coaching man mano che il cliente lo porta in discussione con il coach e che diventano evidenti i livelli di significato, consci ed inconsci.
In questa definizione l'esperienza emotiva viene vista non tanto come una proprietà dell'individuo  o degli individui, ma "l'esperienza emozionale che è contenuta nello spazio psichico interno dell'organizzazione e nelle interazioni tra i suoi membri, lo spazio intermedio" (Armstrong, 1997).

Il nostro modello di executive coaching, si ispira liberamente al modello proposto da Halina Brunning (2005) – che fa riferimento al paradigma sistemico-psicodinamico elaborato dal Tavistock – che, come precisato da Mario Perini (2009) , traccia alcune coordinate fondamentali  per descrivere e identificare il processo:

  • il coaching è un processo di sviluppo psicologicamente orientato che richiede una preparazione specifica in questo campo, ma non è il trattamento di un disturbo emotivo;

  • l’executive coaching è un procedimento complesso e multidimensionale, che deve tener conto delle diverse aree che connettono tra loro la persona, il ruolo e l’organizzazione.

  • Nel suo modello “a sei aree” la Brunning elenca: 

  1. abilità e competenze; 

  2. carriera e aspirazioni; 

  3. ambiente di lavoro attuale; 

  4. storia di vita; 

  5. ruolo organizzativo attuale; 

  6. personalità (Brunning 2005)

  • L’approccio psicodinamico - che è pertinente all’individuo e considera le fantasie, le ansie, le difese, i processi inconsci - si integra con l’approccio sistemico, che riguarda l’organizzazione e le sue componenti (struttura, autorità, ruoli, confini, compito primario, mission), operando sulle giunture e sulle sovrapposizioni tra l’uno e l’altra;

  • destinatario del coaching e/o della consulenza al ruolo non è la persona (come nella terapia o nel counselling), bensì la “persona-in-ruolo”, dove il ruolo è ciò che connette la persona con l’organizzazione;

  • oggetto dell’esplorazione non è l’organizzazione reale e concreta (come nella consulenza organizzativa), ma piuttosto l’ “organizzazione-nella-mente” (Armstrong 2005) di cui il cliente è portatore;

  • un intervento ben condotto di coaching con un cliente individuale può comportare per l’organizzazione ricadute positive di grande portata trasformandosi in un intervento organizzativo.

UN PO' DI STORIA

 

IL NOSTRO MODELLO DI COACHING

 
 

IL NOSTRO EXECUTIVE COACHING

L’Executive coaching insieme alla consulenza al ruolo è uno dei servizi più richiesti.
Per noi l'executive coaching è un'attività di sviluppo organizzativo in grado di generare idee che possono guidare la strategia e contribuire all'apprendimento organizzativo.

 

Il nostro modo di fare coaching, si ispira al modello di Halina Brunning (2001) che consiste nell’applicare i sei domini del modello di executive coaching in azione.

Il nostro modello di intervento è tipicamente contestuale, presuppone l’esistenza di un’interconnessione tra la Persona, il Ruolo e il Sistema, ed è concentrato sul “doppio ascolto”, ovvero:

  • ascolto dell’individuo nell’organizzazione

  • ascolto all’organizzazione nell’individuo.

Questo modello coniuga costantemente:

la nostra conoscenza delle dinamiche competitive del settore e le dinamiche co-costruite nel rapporto, con i sei domini che sono:

  1. Le sua aspirazioni, la progressione di carriera al momento attuale, le prospettive future, etc (Sviluppo professionale)

  2. Le sue capacità  competenze abilità e talenti (Training e qualifiche)

  3. La sua Storia di Vita

  4. La sua Personalità

  5. Il suo attuale ruolo organizzativo e le dinamiche organizzative connesse

  6. Il suo attuale ambiente di lavoro (contesto di business).

 

Queste sei aree (o domini) sono sistematicamente collegate fra di loro, e benché non vengano trattate direttamente, come una lista di controllo, rappresentano lo sfondo dell'effettivo campo conversazionale che il coach ed il cliente fanno emergere durante le sedute di coaching.

Possiamo dire che queste aree costituiscono la base della conversazione esplicita che si sviluppa tra cliente e coach.

Nello stesso momento -sotto la superficie della coscienza- avviene una conversazione implicita che si auspica possa essere seguita e affrontata con altrettanta attenzione. E, possiamo affermare, sulla base della nostra esperienza che, anche questa esplorazione deve essere effettuata affinché il processo di coaching possa produrre un impatto duraturo sulle convinzioni profonde del cliente.

L’approccio psicodinamico - che è pertinente all’individuo e considera le fantasie, le ansie, le difese, i processi inconsci - si integra con l’approccio sistemico, che riguarda l’organizzazione e le sue componenti (struttura, autorità, ruoli, confini, compito primario, mission), operando sulle giunture e sulle sovrapposizioni tra l’uno e l’altra.

Destinatario del coaching e/o della consulenza al ruolo non è la persona, bensì la “persona-in-ruolo”, dove il ruolo è ciò che connette la persona con l’organizzazione.

Oggetto dell’esplorazione non è solo l’organizzazione reale e concreta ma piuttosto l’ “organizzazione-nella-mente” (Armstrong 2005) di cui il cliente è portatore.

Un intervento ben condotto di coaching con un cliente individuale può comportare per l’organizzazione ricadute positive di grande portata trasformandosi in un intervento organizzativo.

Halina Brunning, 2001, Executive Coaching (integrato)

I passaggi fondamentali:

  1. Lettura del contesto

  2. Lettura degli aspetti psicologico-motivazionali e identificazione degli obiettivi di sviluppo

  3. Definizione delle fasi del percorso di coaching

  4. Gestione del colloquio di coaching

  5. Osservazione e valutazione dei comportamenti organizzativi

  6. Gestione del feedback

  7. Sostegno nei processi di crescita e sviluppo dell'efficacia personale.

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